Koliko puta ste sami izgovorili ili čuli menadžere da izgovaraju “Ne zanimaju me priče, u biznisu se komunicira brojevima!” kod pokušaja ukazivanja na nešto što se događa u organizaciji? Brojevi su ono na što se možemo nedvosmisleno osloniti, dok su priče nestalne, varljive i samo rade zbrku, zar ne?
Osobno sam prečesto svjedočila tome da menadžeri samouvjereno iznose slične tvrdnje i to u najkritičnijim trenucima. Jednostavno eliminiraju priče koje ne žele čuti, donose odluke koje im se se čine racionalnima i uvode procese koji smatraju logičnima; nesvjesni da to čine pod utjecajem drugih priča koje potvrđuju ono što misle da znaju o događanjima u organizaciji. Kroz određeno vrijeme, nakon što odluke ne urode plodom, a procesi ne zažive u praksi, počinju tražiti krivce i podršku te razvijati vlastitu priču o uzrocima problema, interpretirajući podatke u korist vlastite ego obrane.
Organizacija kao mnoštvo procesa
Pravi razlog zašto tome uistinu jest tako krije se u činjenici da ponašanje organizacije određuju interakcije njezinih članova. Oni organizacijskoj dinamici pripisuju svoja osobna značenja i unutar organizacije ostvaruju vlastite svrhe pa sukladno tome djeluju onako kako žele. Organizaciju je stoga korisno promatrati kao mnoštvo procesa kod kojih se uvijek iznova dogovara i pregovara o različitim predodžbama stvarnosti i čiji dugoročni opstanak ovisi o dijeljenju zajedničkih vrijednosti i uvjerenja. Lideri i menadžeri sve više počinju uviđati da je, povrh svih dosadašnjih uloga, jedna od njihovih najvažnijih uloga danas biti i dizajner odnosno inženjer organizacijske kulture.
No, vratimo se na sam početak – kada, kako i zašto nastaje kultura
Da bismo opstali kroz našu evolucijske povijest, morali smo graditi sistem pretpostavki o stvarnosti i našim ulogama unutar nje. Znatan dio tog izgrađenog pogleda na svijet dijelimo s drugima iz istog društvenog okruženja i tu zajedničku predodžbu svijeta zovemo – kultura.
Glavna svrha kulture je povezivati članove određene zajednice te osiguravati nužne uvjete za smislenu komunikaciju. Kao neizbježan produkt ljudskih interakcija, kultura će uvijek postojati u nekom obliku ma što god činili jer nastaje inkorporiranjem iskustava, uvjerenja, stavova i ideala te povratno oblikuje svoje nosioce, koji ju svjesno ili nesvjesno održavaju.
Razvojni tijek kulture ovisi kako o osobinama ljudi, tako i o prinicipima karakterističnima za društvene sisteme. To je dinamički, promjenjivi proces koji nikada ne prestaje, čiji smjer i trajanje nije moguće pouzdano predvidjeti. Ovisi o mnoštvu faktora od kojih se na jedne može utjecati, a na druge ne.
I prilike i prepreke razvoju kulture izviru iz želje i sposobnosti pojedinaca da zajednički stvaraju svoju budućnost. Svrhovitim aktivnostima moguće ju je preoblikovati i uvijek iznova stvarati, no koliko će to biti uspješno ovisi o stupnju u kojem te pojedinačne aktivnosti prodiru i mijenjaju zajedničku predodžbu stvarnosti.
Što obuhvaća inženjering organizacijske kulture
“Kultura strategiju pojede za doručak.” –Peter Drucker
Kod izgradnje organizacijske kulture važno je utvrditi kakva ona jest u odnosu na to kakva želimo da bude da bi aktivno podržavala naše ciljeve i pomagala optimizirati procese kojima dolazimo do rezultata. Trebamo ju svjesno dizajnirati, učiniti ekplicitnom te implementirati uzastopnim približavanjem postojeće sadašnjosti onome što smatramo poželjnim. Za razliku od predodžbi objektivne, opipljive stvarnosti, kultura se uglavnom temelji na subjektivnim predodžbama. Živi u idejama, ponašanjima i običajima koji se prenose i učvršćuju putem priča i narativa.
Omjer u kojem se osobne predodžbe pojedinaca podudaraju sa zajedničkim predodžbama neke grupe određuje stupanj njihove pripadnosti toj grupi pa tako uspješna izgradnja organizacijske kulture traje otprilike toliko koliko je potrebno da se vizija zajedičke budućnosti iskomunicira interesnim stranama, osigura prilika da svaki član organizacije iznese vlastitu predodžbu o tome te se potom uvjeri u dosljednost implementacije dogovorenog. Kada se iskustvo stvarnosti promijeni, mijenjaju se i dubinska uvjerenja i pretpostavke, a s njima i kultura. Nositelj kulture je priča koju si iznova ponavljamo. A kako kroz iskustvo postepeno doživljavamo svijet na nov način, tako si počinjemo pričati novu priču.
Glavna uloga vodstva je upravljanje konsenzusom
Kultura je ljepilo koje dijelove povezuje u združenu cjelinu pa je za taj proces integracije esencijalan konsenzus. Vodstvo se mora pobrinuti da viziju jasno artikulira na uključujući način, pozivajući sve interesne strane na djelovanje na način da steknu osjećaj vlasništva nad predodžbom zajedničke budućnosti i obavežu se postupati u skladu s njom. Upravljanje konsenzusom je glavna uloga vodstva, pri čemu konsenzus ne znači jednoglasnost ili slaganje po pitanju principa, nego dogovor o djelovanju.
Organizacijsku kulturu lakše je graditi „od nule“ nego mijenjati postojeću
Kada organizacijsku kulturu gradimo „od nule“ (npr. kod pokretanja startup-a), u određenoj smo prednosti jer možemo definirati polazišne točke iz kojih želimo da se razvija i birati sastavne elemente kao njezine nositelje. Dobro promišljena, stroga selekcija onemogućit će da organizacijska kultura zastrani u smjerovima koji potkopavaju našu viziju i rezultate. Ne kaže se uzalud „hire hard, manage easy“. Toksične kulture su kao ljetni požari, vrlo brzo uzimaju maha. Ako dopustimo da se dogode učestala iskrenja, upitno je hoćemo li uspjeti trajno sanirati razmjere prouzročene štete i organizaciju vratiti na pravi kolosijek. Zato je pogreške selekcije, kada se dogode, važno što ranije detektirati i neutralizirati.
Kada kulturu organizacije gradimo „od nule“ (premda je ta „nula“ rijetko kad nula), fokus je primarno na postavljanju temelja i umrežavanju nositelja kulture čije interakcije dalje grade ono što želimo da zaživi u praksi. Nasuprot tome, promjena neželjene kulture zahtjevnija je u smislu složenosti procesa koje je nužno provoditi. Ustaljena ponašanja i stavovi imaju tendenciju tvrdokorno se opirati promjenama pa možemo biti sigurni da ćemo naići na otpor. Stoga je važno da se osim na početak životnog ciklusa novog sistema koji gradimo, fokusiramo i na suton života sistema koji se našim djelovanjem raspada i nestaje. Predodžbe onih koji su izgradili prethodni sistem utkane su u kolektivno pamćenje pa se trebamo pobrinuti da se na zdrav način intergriraju kao organizacijsku prošlost i otprave skupa s njom. Oni u kojima te predodžbe žive trebaju biti provedeni kroz tranziciju na dostojanstven način, uz adekvatne rituale, kako ne bi u obliku duhova prošlosti remetili uspostavljanje i funkcioniranje novih vrijednosnih struktura.
Vezivno tkivo organizacijske kulture
Prvi korak i u izgradnji i u promjeni organizacijske kulture je znati kakva ona treba biti da bi podržavala to što želimo postići. U početnoj fazi nam sve skupa može izgledati maglovito, no trebamo biti svjesni da ćemo rijetko kad imati kristalno jasnu viziju. Važnije od toga je imati jasan vodeći koncept i definirane temeljne principe oko kojih nema kompromisa ni odstupanja. Vodeći koncept odnosi se na kognitivni, a temeljni principi na emocionalni aspekt izgradnje kulture. U svakom od nas prisutna je snažna potreba da budemo prihvaćeni, identificiramo se s drugima i priklonimo normama odabrane grupe. U tom emocionalnom aspektu našeg postojanja ukorijenjen je integrativni fenomen u vidu poriva za dijeljenjem svega onoga što nam je važno (ideje, vrijednosti, nasljeđe…), a odnosi se na ljepotu, smisao i uzbuđenje vezano za sve ono što ostvarujemo i što egzistira u nama.
Koliku je razinu uzbuđenja i predanosti među svojim članovima neka organizacija sposobna proizvesti, toliku će razinu integracije moći postići. Temeljni principi su vezivno tkivo kulturalne integracije pa ako odstupimo od njih ili pristanemo na kompromise suprotne vodećem konceptu, popucat će čvrsto tlo pod nogama naših članova i kultura koju gradimo počet će se urušavati.
Vodstvo gradi kulturu, kultura gradi vodstvo
Bavljenje kulturom podrazumijeva neprestano osluškivanje organizacijske stvarnosti u potrazi za svime što je prisutno u sistemu (priče, povijest, simbolika, dinamika odnosa itd.), a da rezonira s našim vodećim konceptom na konstruktivan način. Ključno je pratiti i kreirati relevantne teme i događaje kojima prirodno gravitiraju oni povezani i s našim konceptom i temeljnim principima. One će potaknuti manifestiranje elemenata koji podržavaju našu viziju te ćemo ih tako lakše razlikovati od elemenata koji su joj suprotni i/ili štetni. Sporne elemente idealno bi bilo udaljiti iz sistema, no to nije uvijek moguće pa moramo razviti strategiju brze procjene rizika i taktike smanjenja štete.
Kod takvih procjena, ugodnost kao osobina ličnosti zna biti otežavajući faktor zbog kojeg ne reagiramo pravovremeno ili adekvatnim intenzitetom. No, jednostavno se moramo pomiriti s time da neće svi biti naklonjeni našoj viziji i da neke antagonizme nećemo moći izbjeći što god činili, već se moramo aktivno suočavati s njima. U odnosu na visoko ugodne pojedince, onima s niskom ugodnošću to je bitno lakši zadatak.
Kultura temeljena na predanosti istini
U svakodnevnim interakcijama bitno je paziti da to oko čega gradimo kulturu počiva na nekoj čvrstoj pozadinskoj teoriji, čiju valjanost i konzistentnost možemo u hodu provjeravati i eksplicitno komunicirati. Prije svega trebamo govoriti i pisati tako da ne budemo krivo shvaćeni, a tek onda da nas se ispravno razumije.
Ako nemamo odgovarajuću osobu u ulozi „đavoljeg odvjetnika“, moramo to sami sebi postati i naučiti razmišljati u terminima svega onog što bi nam protivnici mogli spočitati. Nužno je preispitati se gdje naša priča ne drži vodu, za koje tvrdnje nemamo dobro razrađene argumente te osvijestiti na što smo osobno slabi, što bi nas moglo isprovocirati da učinimo nešto nepromišljeno i time pokopamo vlastite napore u smjeru izgradnje kulture kakvu želimo. Za sve izgovoreno, važno je imati vrijednosni ekvivalent u opipljivom svijetu. Ključ izgradnje kulture jest storytelling, ali pričanje priča nije isto što i stvaranje priča djelima kojima učvršćujemo vrijednosti koje zagovaramo.
Optimizacija organizacijske kulture – praktične smjernice
Kada kao treneri ulazimo u organizaciju s namjerom optimiziranja njezine kulture, trebamo biti svjesni da se ona mijenja samim našim prisutstvom. Kao novi element uveden u sistem, dobivamo svoje značenje i mjesto (pred)određeno pretpostavkama, uvjerenjima i ostalim predodžbama koje čine kulturalno tkivo organizacije. Tim činom i sami postajemo dio organizacijske kulture tako što inkorporiramo njezine teme i utječemo na priče koje se šire, slično poput krugova na vodi koje proizvodi bačeni kamenčić. Naše djelovanje uvijek je uronjeno u širi kontekst od onog koji se razmotava pred našim očima i tu definitivno nikada ne polazimo od nule.
Kao i kod svih drugih procesa poravnanja, važno je da smo svjesni koja svrha nam je pripisana od onih s kojima smo u interakciji, a koju sami za sebe (mislimo da) ispunjavamo jer će o podudarnosti naše osobne i pripisane nam svrhe direktno ovisiti uspješnost naših rezultata u konkretnoj organizaciji. Nakon što mapiramo postojeće tendencije prisutne u promatranoj kulturi, moramo biti svjesni da ne možemo točno predvidjeti buduća ponašanja ni ishode. No, naš zadatak nije predviđati, nego nositi se s pojavama koje stalno izranjaju, uključiti se i sudjelovati u razgovorima o oblikovanju kulture te zajedno s njezinim nositeljima sukreirati što kvalitetnije pomake u budućnost.
Iako bavljenje kulturom katkad može djelovati eterično, ne smijemo zaboraviti da je upravo kultura naša najveća poluga utjecaja jer ključne razlike među društvima i pojedincima nisu biološke, nego upravo kulturalne.
Izvor: Gharajedaghi, J. (2006): Systems thinking: Managing Chaos and Complexity, A Platform for Designing Business Architecture.
Autori Psihološkog prostora koji preporučuju članak: doc. dr. sc. Domagoj Švegar i Hana Mehonjić, mag. psych.