„94% teškoća s kojima se organizacije suočavaju su strukturne i sistemske, a samo 6% ih je uzrokovano ljudskom ludošću.“
(W. Edwards Deming)
Ljudi su bića s vlastitim umovima, svrhama i vrijednostima. Kada opisujemo tendencije prisutne u ljudskom ponašanju, obično to činimo pomoću osobina ličnosti. S druge strane, organizacije su višeumni svrhoviti entiteti, čije ponašanje proizlazi iz principa svojstvenih društvenim sistemima. Stoga je, da bismo opisali i razumjeli “ličnost” odnosno ponašanje organizacija kao otvorenih svrhovitih sistema, nužno usvojiti principe koji to ponašanje određuju – otvorenost, svrhovitost, višedimenzionalnost, svojstvo emergentnosti i kontraintuitivnost.
Sistemski principi djeluju zajedno kao interaktivna cjelina i čine temelj za razvoj organizacija budućnosti, koje će se moći uspješno nositi sa sve većom kompleksnošću u vremenima koja su pred nama.
Otvorenost
Princip otvorenosti tiče se neodvojivosti sistema od njegove okoline, što znači da ako želimo razumjeti ponašanje neke organizacije, moramo ju promatrati unutar pripadajućeg konteksta i kulture.
Isprva nam se može činiti da je sve na neki način povezano sa svime pa je prvi korak izdvojiti dvije kategorije – ono što se nekako može kontrolirati i ono što se ne može. Granice tih dviju kategorija su proizvoljne, subjektivno određene razinom interesa, sposobnosti ili autoriteta sudjelujućih aktera sistema. Dakle, svi skupovi međupovezanih elemenata koje akteri mogu kontrolirati predstavljaju sistem, dok okolinu čine varijable koje sistem ne može kontrolirati, iako utječu na njegovo ponašanje.
Jedan dio okolinskih varijabli koje ne možemo kontrolirati zauzima kategorija varijabli na koje možemo utjecati, a koje nazivamo transakcijska okolina. Ona obuhvaća sve interesne strane ključne za razumijevanje ponašanja organizacije kao otvorenog svrhovitog sistema – kupce, dobavljače, vlasnike, rukovoditelje te same članove organizacije. Kako je sa sve većim znanjem sve više rasla naša sposobnost utjecanja na varijable transakcijske okoline, tako je i sve više opadala naša sposobnost da ih predviđamo.
Npr. kupci su nekada prije bili predvidiviji, premda ih se nije moglo kontrolirati. Govorilo se da su uvijek u pravu. No, što su kupci postajali podložniji utjecaju, to su postajali i sve nepredvidiviji.
Danas smo svjesni da gotovo ništa ne možemo kontrolirati, ali zato možemo utjecati na sve više toga. Vodstvo je, prema tome, sposobnost utjecanja na one koje ne možemo kontrolirati, uz uvažavanje onoga što je izvan našeg utjecaja, a upravljanje organizacijom kao sistemom sve više se svodi na upravljanje transakcijskom okolinom, odozdo prema gore.
Svrhovitost
Da bismo utjecali na aktere u transakcijskoj okolini, moramo razumjeti zašto rade to što rade. Npr. nekada davno da bismo ostvarili kompetitivnu prednost, bilo je dovoljno imati informaciju tko su naši kupci, no danas nije dovoljno znati tko su i kako rade to što rade, nego je ključno razumjeti zašto rade to što rade. Pitanje zašto ukazuje na svrhovitost, a izbor je rezultat interakcije između njegove racionalne, emocionalne i kulturalne dimenzije.
Racionalni izbor proizlazi iz osobnog interesa donositelja odluke, što ne predstavlja nužno i mudar izbor, nego onaj najkompatibilniji s postojećim poretkom. Mudrost uključuje etičke implikacije i uzima u obzir posljedice na razini društva.
Za razliku od racionalnog izbora, nesklonog rizicima, kod emocionalnog izbora kriteriji odlučivanja su uzbuđenje i ljepota. Pobjeđivanje nam predstavlja istinski užitak samo ako je povezano sa stvarnim izazovom, odnosno nekakvim uzbudljivim rizikom. Igra u kojoj s lakoćom pobjeđujemo brzo postaje predvidiva i dosadna. Zato se ne trebamo čuditi nemotiviranosti zaposlenika za ispunjavanjem predvidivo dostižnih ciljeva, kao ni posljedičnoj dosadi i besmislu povezanim s radom u mnogim korporacijama.
Kultura određuje etičke norme grupe kojoj donositelj odluke pripada, što djeluje ograničavajuće na sam proces odlučivanja i posljedične izbore. Svi svrhoviti sistemi vode se određenim zadanim vrijednostima čijem ostvarivanju teže, a te vrijednosti su, u većini slučajeva, implicitne u kulturi pa ih donositelj odluke ne preispituje, nego tretira kao realnost, nesvjestan da mogućnost izbora postoji – sve dok ne budu eksplicitno izrečene i dovedene u pitanje.
Višedimenzionalnost
Višedimenzionalnost je najmoćniji princip sistemskog razmišljanja, a odnosi se na sposobnost uviđanja nadopunjavajućih odnosa među suprotnim tendencijama, kako bismo iz njihovih neizvedivih dijelova stvorili izvedive cjeline. U većini kultura prevladava logička pogreška tretiranja suprotnih tendencija kao dualnosti u igri nulte sume, što dovodi do borbe ili-ili, pri čemu pobjeda jedne strane neminovno znači poraz druge. Ta neprekidna borba između grupa ljudi koji zastupaju suprotne potrebe kao prioritetne i hitne (npr. zaštita okoliša naspram razvoja industrije, stvaranje bogatstva naspram njegove distribucije itd.), ukazuje na nužnost razvijanja novih okvira gledanja na društvenu stvarnost.
Princip višedimenzionalnosti pokazuje nam da suprotne tendencije, osim što mogu koegzistirati i biti u interakciji, mogu formirati i nadopunjavajuće odnose, koji nisu ograničeni samo na odnose među parovima tendencija. Tu uzajamnu međuovisnost karakterizira odnos ‘i’ umjesto ‘ili’, što znači da prikazivanjem svake tendencije pomoću odvojenih dimenzija, dobivamo višedimenzionalnu shemu u kojoj postoje četiri jake mogućnosti – nisko/nisko, visoko/visoko, nisko/visoko i visoko/nisko. Tim postupkom izbjegavamo igru nulte sume jer dobitak jedne ne znači nužno gubitak druge strane, nego se suprotne tendencije mogu istovremeno povećavati i umanjivati. Tako se one tendencije koje smo prethodno smatrali dihotomijama mogu integrirati u neke nove kvalitete i otvoriti mogućnosti za otkrivanje novih referentnih okvira, s vlastitom logikom.
Na primjeru poznate tipologije stila upravljanja koju su razvili Blake i Mouton, možemo vidjeti kako različite kombinacije visoke i niske brige za ljude i brige za rezultat stvaraju različite modalitete ponašanja. Visoka briga za ljude u kombinaciji s niskom brigom za rezultate ukazuje na populističkog vođu koji ljude vidi slabima pa se postavlja u poziciju zaštitnika, dok je visoka briga i za ljude i za rezultat odlika timskog vođe, motivatora koji uvažava tuđu sposobnost i individualnost.
Pluralnost funkcija, strukture i procesa
Karakteristika usko vezana uz višedimenzionalnu prirodu svrhovitih sistema jest pluralnost, što znači da sistemi imaju višestruke (implicitne ili eksplicitne) funkcije te višestruke strukture i procese.
Pluralnost funkcija ogleda se u tome da npr. investitor kompaniju vidi u funkciji stvaranja profita, a sindikalist ju vidi u funkciji stvaranja i očuvanja radnih mjesta itd. Unatoč tome što su funkcije organizacija višestruke, njezini članovi, ovisno o svom svjetonazoru i dodijeljenim ulogama, obično smatraju samo jednu od tih funkcija primarnom, što dovodi do raznih štetnih organizacijskih pojava, npr. silos ponašanja i sl.
Pluralnost strukture podrazumijeva višestrukost i promjenjivost dijelova sistema te njihovih odnosa. Ljudi formiranjem promjenjivih uzajamnih odnosa stvaraju društveni sistem, interaktivni tip strukture, u kojem interakcije među svhovitim članovima mogu istovremeno poprimati različite oblike – suradnju, natjecanje, sukobljavanje itd. Jednako tako, članovi društvenih sistema podložni su promjeni, odnosno uče i sazrijevaju kroz vrijeme.
Pluralnost procesa sadrži koncept multifinalnosti, što znači da slični početni uvjeti mogu dovesti do različitih krajnjih stanja, iz čega proizlazi da je za buduća stanja odgovoran proces kao takav te da krajnji rezultat možemo promatrati kao skup interaktivnih procesa.
Svojstvo emergentnosti
Rezultati skupa interaktivnih procesa unutar sistema ukazuju na još jedan sistemski princip – svojstvo emergentnosti, koje je odlika cjeline i ne može se raščlaniti na svojstva pojedinačnih dijelova iz čije interakcije nastaje. Radi se o dinamičkim procesima koji stvaraju vremenski ovisna stanja, što znači da se neprestano reproduciraju i u stvarnom vremenu i online. Emergentne pojave poput povjerenja, uspjeha, zadovoljstva i sl. ne možemo zadržati i pohraniti za buduću upotrebu. U jednom trenutku mogu postojati, a već u sljedećem više ne.
Kako bismo razumjeli različita emergentna svojstva, moramo razumjeti procese koji ih stvaraju. Ako npr. promotrimo fenomen timskog uspjeha, uvidjet ćemo da on nije određen kvalitetom pojedinačnih članova tima, nego kvalitetom njihovih međusobnih odnosa. Kompatibilnost pojedinaca i snaga njihovih uzajamnih interakcija stvaraju silu koja je red veličine veća od zbroja sila proizvedenih pojedinačno. Jednako tako, nekompatibilnost članova tima rezultira silom slabijom od zbroja sila koje bi pojedinačno mogli proizvesti. Nerijetko se događa da okupimo tim visokointeligentnih ljudi, a da njihova kolektivna inteligencija bude ispodprosječna. Sukladno tome, organizacija prema prirodi uzajamnih interakcija svojih članova može biti sistem koji dodaje ili sistem koji umanjuje vrijednost.
Mjerenje emergentnih pojava vrlo je problematično jer, osim što nisu direktno mjerljive, njihove manifestacije podložne su lažiranju. Npr., rast se obično smatra važnim pokazateljem uspjeha neke organizacije budući da većina uspješnih organizacija raste. Međutim, rast ne mora nužno značiti i uspjeh jer ga se može lažirati manipuliranjem brojevima i lošim akvizicijama. Zato je uvijek važno mjeriti više od jedne manifestacije uspjeha.
Kontratintuitivnost
Budući da su društveni sistemi kompleksni, njihova dinamika obiluje kontraintuitivnošću, odnosno pojavom da radnje kojima namjeravamo postići neki željeni ishod dovode do neželjenih suprotnih ishoda. Uvriježenost tog sistemskog principa vidljiva je u poznatoj izreci da je put do pakla popločan dobrim namjerama. Kako bismo razumjeli pozadinu kontraintuitivnosti, trebamo razumjeti praktične posljedice sistemskih zakonitosti koje do nje dovode. Prije svega, važno je imati na umu efekt kašnjenja, koji čini da su uzrok i posljedica udaljeni u vremenu i/ili prostoru. Uzrok i posljedica također mogu zamijeniti mjesta i uspostaviti cirkularan odnos. Uz to, neki događaj može imati višestruke učinke, a njihova razina važnosti može se pomicati u vremenu. Jedan skup varijabli, koji je u početku proizveo neki učinak, može zamijeniti drugi skup varijabli u neko drugo vrijeme, što znači da uklanjanjem početnog uzroka nećemo nužno ukloniti nastali efekt.
Kontraintuitivno ponašanje društvenih sistema dodatno pojačava njihova tendencija da ponavljaju i uvijek iznova reproduciraju isti skup neadekvatnih rješenja i na taj se način opiru promjeni. No, nakon neke kritične točke, kvantitativna promjena u jednoj varijabli rezultirat će kvalitativnom promjenom stanja sistema, koja predstavlja cjelokupno novi skup odnosa unutar njega. Ta razlika u stupnju promjene postaje razlika u vrsti ili tipu promjene. U društvenim sistemima, točka pregiba obično se događa kada se jedna od kritičnih varijabli promijeni za red veličine, npr. kada se nešto može raditi 10 puta brže, jeftinije i/ili bolje nego ranije. Tako velika promjena u npr. tehnologiji, tržištu i regulacijama, rezultira strateškim preokretom i promjenom prirode poslovanja, gdje ranije poslovne činjenice prestaju važiti, a opstanak organizacije može postati upitan.
No, organizacije rjeđe odumiru zbog naglih promjena. Kada se neka takva promjena dogodi, organizacija još uvijek može imati dovoljno snage da na nju odgovori. Puno opasnija je pasivna prilagodba organizacije okolini koja se polagano pogoršava odnosno kada se u organizaciji kontinuirano čini premalo toga prekasno pa u trenutku kada se uvidi ozbiljnost problema, organizacija više nema ni snage ni resursa za suočiti se s njima.
Peter Senge slikovito je rekao da je svijet sačinjen od krugova, a mi razmišljamo pravocrtno.
Razumijevanjem sistemskih principa osvijestit ćemo da je proces kao takav, putem različitih kombinacija izvjesnosti, vjerojatnosti i izbora, najodgovorniji za buduća stanja, a uvažavanjem procesne prirode stvarnosti otkrit ćemo novi cjeloviti, dinamički, sistemski okvir gledanja, neophodan za razvoj postojećih i izgradnju organizacija u sve kompleksnijoj budućnosti.
***
Izvor: Gharajedaghi, J. (2006): Systems thinking: Managing Chaos and Complexity, A Platform for Designing Business Architecture.
Autori Psihološkog prostora koji preporučuju članak: Barbara Paušak, univ. bacc. psych., doc. dr. sc. Domagoj Švegar, Hana Mehonjić, mag. psych., Sandra Matošina Borbaš, univ. spec. prof. psych., Sandra Zgodić, mag. psych. i Matea Jukić, mag. psych.